Interview: Die Sicht des Anwalts auf das Design Build Modell
Fragen über Design-Build: Wo sieht Rechtsanwalt Wolf Seidel die zentralen Punkte für das integrierte Abwicklungsmodell Design-Build?
Wolf S. Seidel, Dr. iur., Gründer von Seidel & Partner Rechtsanwälte AG und Vorstandsmitglied des Vereins Design Build Switzerland (DBS), äussert sich in einem informativen Interview mit DBS über Design Build und vermittelt seine Empfehlung dazu für Investoren und Bauherren.
A. Welchen Bezug haben Sie zum Projektabwicklungsmodell Design-Build?
Wolf Seidel (SEW): Als Rechtsanwalt und Risikocoach für komplexe Bau- und Immobilienprojekte begleite ich seit vielen Jahren Projekte mit unterschiedlichen Abwicklungsmodellen – von klassischen Generalplanermodellen über das GU-/TU-Modell bis hin zu integrierten Ansätzen wie Design-Build oder IPD. In den letzten Jahren ist das Design-Build-Modell zunehmend in meinen Fokus gelangt, denn es lässt den schrittweisen Wechsel vom konventionellen zur integrierten Vorgehensweise gut zu. Design-Build fördert aufseiten der Bauherrschaft professionellere und durchdachtere Bestellungen, schafft klare Verantwortlichkeiten und effizientere Abläufe – und führt letztlich zu besseren wirtschaftlichen Ergebnissen – auch für die Leistungserbringer. Die Konflikthäufigkeit sinkt merklich und verlagert sich zunehmend auf projektinterne Streiterledigungsmechanismen.
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B. Welches sind aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten Punkte, um ein Design-Build-Projekt erfolgreich zu absolvieren?
1. Klare Zieldefinition und funktionale Anforderungen durch die Bauherrschaft von Beginn an.
Zum Projektstart ist eine präzise Zieldefinition essenziell. Darauf aufbauend sind funktionale Anforderungen verbindlich zu formulieren – als Grundlage für eine effektive Planung und Umsetzung.
Warum ist das wichtig?
Im Design-Build-Modell arbeiten Planer und Ausführende – z.B. Spezialtiefbau, Baumeister, Holzbau, TGA – von Anfang an eng zusammen. Ohne klar definierte Ziele, Budgets, Qualitätsvorgaben und terminliche Rahmenbedingungen besteht ein hohes Risiko von Fehlentwicklungen. Ein gemeinsames Verständnis der Ziele und Aufgabenstellung durch all die Keyplayer im Projekt ist daher unerlässlich.
2. Vertrauensvolle und strukturierte Zusammenarbeit zwischen Bauherrschaft, Gesamtleister und Schlüsselgewerken.
Eine partnerschaftliche, transparente Zusammenarbeit mit klaren Prozessen ist erfolgsentscheidend.
Warum ist das wichtig?
Der Bauherr gibt einen Teil seiner direkten Kontrolle ab – Vertrauen, geregelte Abläufe und definierte Eskalationsmechanismen sind deshalb unverzichtbar. Transparenz, Kommunikation, verbindliche Zuständigkeiten und Kompetenzen sorgen für reibungslose Abläufe.
3. Effizientes Risikomanagement und klare Schnittstellenregelung innerhalb des Gesamtleisters.
Die interne Organisation des Gesamtleisters ist zentral – insbesondere bei Risikoverteilung und Schnittstellenklärung.
Warum ist das wichtig?
Terminverzögerungen, Kostenüberschreitungen oder Planungsmängel müssen frühzeitig erkannt und gesteuert werden. Unklare Schnittstellen und unzureichende Prozesse führen sonst schnell zu teuren Konflikten.
Fazit:
Wer diese drei Punkte konsequent berücksichtigt, kann die Stärken von Design-Build – Geschwindigkeit, bessere Kosteneinhaltung und Qualität – voll zur Geltung bringen.
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C. Welche Punkte müssen vermieden werden? Was ist aus Ihrer Sicht zentral?
- Unklare oder unvollständige Leistungsdefinition bei der Vergabe.
Was vermieden werden muss: Vage funktionale Anforderungen, unpräzise Zielvorgaben oder ein spätes Nachschärfen der Projektparameter führen oft zu Misstrauen und erhöhtem Konfliktpotenzial.
- Intransparente Erwartungen, unklare Entscheidungswege und fehlendes PQM beim Bauherrn.
Was vermieden werden muss: Die Vorstellung, der Bauherr müsse im Design-Build „nur zuschauen“, ist trügerisch. Ohne klare Entscheidungswege und aktives Qualitätsmanagement drohen Kontrollverlust und spätere Auseinandersetzungen. Erwartungshaltungen an Transparenz, Prozesse, Compliance und Qualität müssen vorab definiert und vertraglich mit den Leistungserbringern abgestimmt werden.
- Dominanter Preisfokus
Was vermieden werden muss: Das Design-Build-Modell stellt das Ergebnis in den Fokus. Es geht bestellerseits darum, das geeignetste und beste Team für die optimalste Erreichung der Ziele und Anforderungen zu erhalten. Der Design-Build-Wettbewerb sichert die Marktkonformität, wobei der Preis nur eines unter mehreren Auswahlkriterien ist. Im Ergebnis stellt sich die Frage: Wer löst die gestellte Aufgabe für den Preis X am besten und nicht, wer kostet am wenigsten. Final resultiert aus Design-Build eine Win-win-Situation, wenn allen Player ihre Rolle ausfüllen und richtig wahrnehmen.
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D. Wo sehen Sie die grössten Chancen und Risiken bei Design-Build?
Die grössten Chancen liegen darin, dass der Gesamtleister und die Werkgruppen ihr Ausführungsknowhow und ihre Innovation in einer sehr frühen Phase mit einbringen.
Die Planung und Ausführung greifen früh ineinander – das erlaubt es, praxisnahe, ausführungsoptimierte Lösungen bereits in frühen Phasen zu entwickeln. Die Reduktion von Schnittstellen senkt Koordinationsaufwand und Reibungsverluste – mit spürbarem Einfluss auf Qualität, Zeit und Kosten. Und trotzdem erfolgt die Auswahl des Gesamtleisters resp. der Werkgruppen in einem Wettbewerbsverfahren, das der Bauherrschaft die Marktkonformität der Angebote und die Performance des ausgewählten Teams sichern.
ABER: Die starke Abhängigkeit der Bauherrschaft vom Gesamtleister bedingt hohe bauseitige Klarheit in den Anforderungen, einen gut vorbereiteten und transparenten Wettbewerbsprozess, durchdachte klar geregelte Managementprozesse und eine fair gelebte Zusammenarbeitskultur – gegenseitig.
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E. Welche positiven und negativen Erfahrungen mit Design-Build haben Sie gemacht?
Positiv hervorzuheben sind die Terminoptimierungen, bessere Kostenkontrolle, innovative und wirtschaftliche Lösungen sowie eine deutlich reduzierte Schnittstellenproblematik. Bei entsprechenden Vorgaben seitens der Bauherrschaft funktionieren auch Risikomanagement und Prozesssteuerung auf hohem Niveau.
Negativ wirken sich v. a. unklare oder wechselnde Vorgaben der Bauherrschaft aus – das führt zu Chaos. Ebenso problematisch ist ein Gesamtleister, der seine internen Prozesse nicht im Griff hat: In solchen Fällen ist ein Eingreifen seitens der Bauherrschaft kaum möglich. Die Abhängigkeit vom Gesamtleister ist hoch; die Anforderungen an Transparenz, Steuerung und Konfliktlösung müssen vertraglich klar geregelt sein.
Ambivalent ist die Tatsache, dass Angebote von Gesamtleistern oft schwer vergleichbar sind, da jedes Team individuelle, kreative Lösungsansätze mitbringt. Deshalb sollte besonderes Augenmerk auf die Fähigkeiten des Gesamtleisterteams und die kulturelle Vertrauensbasis gelegt werden.
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F. Wie beurteilen Sie das Vorhaben einer dreitägigen Design-Build-Schulung zur Vereinheitlichung des Wissensstandes in der Branche?
Die Vermittlung von Fachwissen und ein gemeinsames Verständnis für das Prinzip integrierter Projektabwicklung sind wichtige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Anwendung von Design-Build. Trotz intensiver Öffentlichkeitsarbeit ist das Verständnis für die Unterschiede zwischen Design-Build, Allianzmodellen und konventionellen Verfahren in der Branche nach wie vor zu wenig vorhanden.
Deshalb ist es absolut richtig, mit einem kompakten, dreitägigen Schulungsformat gezielt Know-how zu den drei Grundpfeilern Verhalten, Prozesse und Risiko/Recht zu vermitteln. Das schafft Orientierung, senkt Hemmschwellen und fördert eine einheitliche, praxisnahe Anwendung des Modells. Ich werde mich darum an diesen Schulungen ebenfalls engagieren.
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G. Was ist Ihre Empfehlung an Investoren und Bauherren?
Bauen Sie so rasch wie möglich internes Know-how zu integrierten Projektabwicklungsmodellen auf. Fördern Sie Schritt für Schritt interne Kompetenz und holen Sie sich erfahrene Unterstützung – etwa durch einen Coach oder Fachexperten.
Prüfen Sie bei jedem neuen Projekt konkret, ob Design-Build relevante Vorteile bietet – und wo mögliche Risiken liegen. Haben Sie den Mut zum Einstieg, sammeln Sie Erfahrungen und reflektieren Sie diese im Austausch mit anderen. Steigern Sie sukzessive die Anforderungen an Managementprozesse und Zusammenarbeit im Modell.
Beginnen Sie dort, wo das Projektrisiko am grössten ist – und fordern Sie von Ihren Partnern dasselbe, was Sie selbst bieten: Vertrauen, Transparenz und Fairness.
